福井陽孝(旧姓後藤)のBLOGです。
遂に塗料メーカーに参画いたしました。
全く新しい事業領域なので学ぶ事ばかりですが1年以内に学ぶ事ばかりと言う様なできない人宣言はさっさと抜け出します。
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グローバルカンパニーを作るために
 いくつかの会社の経営に関わらせて頂いていますが、どの会社も中国、アジアをこれから10年のメインマーケットとして考えているが、一点どうしても理解できないことがあります。

本社役員および現地子会社のトップが日本人だけというケースが多いことです。

今、シンガポールでいろいろな企画のお仕事を手伝っていて思うことが、5年や10年海外に住んでみても、その国のネイティブの感覚はつかめないということが分かってきました。

日本でマピオンの加藤さんと企画させて頂いた

は、本当に日本の経済を動かすぐらいのキャンペーンに育ち、自分自身の人生の企画の中でも良い種をまけたと思っています。

が、この企画のベースにあるのは自分自身がNHKの大河ドラマを見て、光栄の歴史ゲームをやり、戦国時代という日本人の多くが共感するベースを体全体で理解していたからということは間違い無いことです。

海外の人たちにとっての当たり前、感覚はその国のネイティブでなくては分からないと思います。
海外子会社のトップさえも日本人が担当し、副社長や取締役を現地の人が担っているというのは、僕が起業していたコムの社長が親会社の社員で、僕は副社長という形でコムがやりたいという事業ができるのか?ということと同じで、子会社のトップが日本人であり続ける以上日本の会社でしかないということになると感じることもあります。
立ち上げから事業が成長段階に入るまでは日本人トップは大切だと思うこともかなり多いのですが、海外で事業を立ち上げるパワーを持っている人は本当に限られた才能であり、その才能を持った多くの日本人を育て、拠点の展開と同じスピードで採用して行くことは非常に難しいとも思います。

日本人は日本人をとても大切にし、他国の人を少し特殊なものとして考えることが自分自身も含め多いと思います。

マクドナルド、アップルも現地法人の社長を日本人にする事も多いことを考えると、取締役会の力を明らかにし、トップは現地の人材、周りを本社の人材で固めるのが成功に近づくことなのかもしれません。

ということで、コムサシも本社がシンガポールで、社長が日本人という思い切り考えとずれた形になっていますが、マレーシア、インドネシアに現地人トップで子会社を2013年中に立ち上げ、彼らをシンガポール本社の役員として採用することに取り組んでみようかと具体的に考える様になって来ています。

それがうまく行けば(失敗しても)、周りの会社にもいろんな課題、価値をお伝えできるかと思います。

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